Ich werde regelmäßig gefragt: "Confluence oder SharePoint - was nehmen wir?" Meine ehrliche Antwort: Bevor wir das beantworten, brauchen wir Klarheit über drei Dinge. Erstens: Wer schreibt regelmäßig Inhalte und wer liest nur? Zweitens: Wie eng ist die Verzahnung mit dem Microsoft-Stack im Unternehmen? Drittens: Brauchen Sie strukturierte Dokumente mit Wiederverwendung, oder geht es um geteilte Notizen und Projekt-Workspaces?

SharePoint ist stark, wenn Sie ohnehin im Microsoft-365-Universum leben - Berechtigungen folgen Azure AD, OneDrive integriert sich nativ, Teams hängt dran. Schwach ist es, wenn die Redaktion ein echtes Wiki-Gefühl will, oder wenn Sie viele externe Mitwirkende haben.

Confluence ist stark bei kollaborativer Redaktion, Versionierung im Seitenkontext und Macros. Schwach wird es bei sehr großen Dateibeständen, anspruchsvollem Rechtekonzept und wenn die IT keinen weiteren Atlassian-Stack pflegen will.

Keines der beiden ersetzt ein CCMS oder ein DMS mit Prüfworkflows. Wenn Sie revisionssichere, ISO-9001-konforme Dokumentation brauchen, sind beide die falsche Klasse - dann sprechen wir über andere Werkzeuge.

Was hat bei Ihnen den Ausschlag gegeben? Mich interessiert besonders, was Sie ein Jahr nach Einführung anders machen würden.

Klassisches Setup: Eine Onboarding-Mappe, gepflegt von HR, alle drei Jahre aktualisiert. Spätestens am dritten Arbeitstag merkt der Neue, dass die Hälfte nicht mehr stimmt - das Tool heißt jetzt anders, der Ansprechpartner ist nicht mehr da, der Prozess wurde umgestellt.

Ich arbeite anders. Der oder die Neue bekommt am ersten Tag die Aufgabe: "Pflege das Onboarding-Dokument für deine Rolle, während du es selbst durchläufst." Was funktioniert, wird bestätigt. Was nicht stimmt, wird korrigiert. Was fehlt, wird ergänzt. Die nächste Person, die in dieselbe Rolle kommt, hat ein aktuelles Dokument - und der Vorgänger hat eine konkrete erste Lieferung, die echten Mehrwert stiftet.

Nebeneffekt: Sie sehen schnell, ob jemand strukturiert dokumentieren kann. Diese Fähigkeit wird im Bewerbungsgespräch kaum sichtbar, macht im Alltag aber massiv den Unterschied.

Wichtige Voraussetzung: Sie brauchen jemanden, der nach 4 Wochen draufschaut und das Dokument abnimmt. Sonst entsteht ein zweites Wiki neben dem ersten. Wie regeln Sie diese Abnahme bei sich?

Das Forum ist noch jung, und wir wissen, dass an der einen oder anderen Stelle etwas klemmt. Damit wir die Punkte sauber abarbeiten können, sammeln wir Hinweise hier in diesem Bereich.

Was uns wirklich hilft, wenn Sie etwas melden:

• Eine kurze Beschreibung, was Sie tun wollten, und was statt dessen passiert ist.
  
• Den Browser, den Sie nutzen, inklusive Version (Chrome 130, Firefox 132 etc.).
  
• Ob Sie am Rechner oder am Handy unterwegs waren.
  
• Wenn möglich, einen Screenshot oder die genaue Adresse der Seite, auf der das Problem auftrat.

Ich sehe immer wieder Metadaten-Schemata mit 25 Pflichtfeldern pro Dokument. Das Ergebnis ist berechenbar: Die ersten zwei Wochen wird gepflegt, danach klicken die Mitarbeitenden sich durch die Felder mit Default-Werten, und der Datenbestand wird wertlos.

Mein Vorgehen: Jedes Metadatum muss eine konkrete Frage beantworten, die jemand sich in den nächsten 12 Monaten stellen wird. "Wer hat zuletzt geändert" - ja, das kommt automatisch. "Für welches Produkt gültig" - ja, danach wird gefiltert. "Sprache der Quelldatei" - vielleicht, wenn Sie wirklich übersetzen. "Schwierigkeitsgrad 1 bis 5" - meistens irrelevant, weil niemand danach sucht.

Größter Hebel in der Praxis: 5 bis 7 Pflichtfelder, der Rest optional. Und alle Pflichtfelder müssen aus einer geschlossenen Liste auswählbar sein. Sobald Freitext ins Spiel kommt, haben Sie nach zwei Jahren 14 Schreibweisen für dieselbe Sache und können die Filterung vergessen.

Frage in die Runde: Wie haben Sie es geschafft, alte Bestände auf ein neues Metadaten-Schema zu heben, ohne dass jemand 6 Monate lang nur klassifiziert? Mich interessieren auch halbautomatische Ansätze.

Ich sehe in der Zusammenarbeit immer wieder dieselben drei Missverständnisse, die nichts mit der Sache zu tun haben. Sie liegen in den Erwartungen. Wenn man die am Anfang klärt, läuft das Projekt deutlich entspannter.

Missverständnis Nummer 1: Der Berater liefert die Lösung. Tue ich nicht. Ich helfe Ihnen, die passende Lösung für Ihren Kontext zu finden. Das ist ein Unterschied. Wenn Sie eine fertige Empfehlung von der Stange wollen, sind Sie bei einem Toolhersteller besser aufgehoben. Der hat dann allerdings auch ein anderes Interesse als Sie.

Missverständnis Nummer 2: Schnell starten heißt Zeit sparen. In 90 % der Fälle ist genau das Gegenteil der Fall. Wer zwei Wochen früher anfängt, ohne den Engpass identifiziert zu haben, baut zwei Monate später um. Groß planen, klein starten. Der Satz steht nicht umsonst seit Jahren in meinem Buch.

Missverständnis Nummer 3: Beratung ersetzt Entscheidungen. Tut sie nicht. Ich liefere Ihnen die Grundlage. Die Entscheidung treffen Sie. Wenn die Geschäftsleitung das Projekt nicht trägt, können Sie sich die Investition sparen. Mit dem Betriebsrat ist es übrigens dasselbe.

Welches dieser drei Themen ist Ihnen in eigenen Projekten am häufigsten begegnet?

Jedes Unternehmen kennt es: eine Person weiß als einzige, wie ein bestimmtes System läuft, ein Kunde tickt oder eine alte Schnittstelle wirklich konfiguriert ist. Solange das gut geht, geht es gut. Wenn diese Person krank wird, kündigt oder in Rente geht, kostet das richtig Geld.

Die üblichen Maßnahmen - "dokumentier das mal bitte" - scheitern fast immer. Der Wissensträger hat keine Zeit, sieht den Sinn nicht oder weiß schlicht nicht, was eigentlich Wissen ist und was "normal". Ich gehe anders ran: Ich setze eine zweite Person für 3 Monate als Schatten daneben. Diese zweite Person dokumentiert, fragt nach, macht Fehler und lernt. Der Wissensträger korrigiert.

Das kostet 30 bis 50 % einer zusätzlichen Stelle für ein Quartal. Das ist viel. Es ist weniger als ein plötzlicher Wissensverlust. Und in 9 von 10 Fällen entstehen dabei Prozessdokumente, die niemand vorher hätte schreiben können, weil der Wissensträger gar nicht wusste, was er alles weiß.

Kennt jemand Fälle, in denen das nicht funktioniert hat? Mich interessieren die Gegenbeispiele - daraus lerne ich am meisten.

Bei Veränderungen wird oft pauschal von „Mitarbeiterentwicklung" gesprochen. Ich finde das zu unscharf. In jedem Team, das ich begleite, gibt es grob drei Gruppen, und die brauchen sehr unterschiedliche Dinge.

Die erste Gruppe will sich entwickeln und nimmt Veränderung als Chance. Diese Menschen brauchen Aufgaben, Vertrauen und Spielraum. Wer sie bremst, verliert sie.

Die zweite Gruppe ist neutral. Sie macht ihre Arbeit gut, hat aber keine Lust, die nächste Karrierestufe zu nehmen. Diese Menschen brauchen Klarheit, wie ihre Rolle nach der Veränderung aussieht, und die Sicherheit, dass sie nicht zwangsbeglückt werden. Sie sind oft das Rückgrat der Abteilung. Wer sie übersieht, weil sie nicht laut sind, macht einen teuren Fehler.

Die dritte Gruppe kann oder will sich nicht verändern. „Nicht können" ist der kleine Bruder von „nicht wollen", dahinter steckt fast immer Angst. Hier braucht es ehrliche Einzelgespräche und die Bereitschaft, auch unbequeme Wege zu gehen — andere Aufgaben, Teilzeit, im äußersten Fall Trennung. Das ist Führungsarbeit.

Ich warne ausdrücklich davor, Gruppe 2 und 3 in einen Topf zu werfen. Genau das passiert, wenn Führungskräfte nur mit den Lauten reden. Was hilft Ihnen, in Ihrem Team diese drei Gruppen voneinander zu unterscheiden?

Eine unbequeme Frage, die ich Geschäftsführungen gerne stelle: Können Sie nachvollziehen, welche Informationen Ihre Mitarbeitenden in den letzten 30 Tagen in KI-Tools eingegeben haben? In 90 % der Fälle ist die Antwort: nein.

Das ist ein Problem. Aus Datenschutzsicht und ebenso in Bezug auf Geschäftsgeheimnisse. Wenn ein Konstrukteur ein CAD-Detail in einen öffentlichen Chat schiebt, um sich beim Tolerieren helfen zu lassen, ist das im Zweifel ein Vorgang, der bei einer späteren Auseinandersetzung — Patentstreit, Schutz nach Geschäftsgeheimnisgesetz — relevant wird.

Mein praktischer Vorschlag: Erstens ein Unternehmens-Account beim KI-Anbieter, NICHT private Logins. Damit haben Sie zumindest serverseitig Logs und können Datenverarbeitungsvereinbarungen schließen. Zweitens eine kurze Richtlinie, was rein darf und was nicht (Personendaten, Lieferantenkonditionen, unveröffentlichte Produktdetails — typischerweise nicht). Drittens eine Stelle im Unternehmen, an die sich Mitarbeitende wenden können, wenn sie unsicher sind. Lieber einmal fragen als zweimal löschen.

Und ja, Sie können solche Logs auch missbrauchen, um Mitarbeitende zu kontrollieren. Tun Sie es nicht. Das vergiftet jede Awareness-Kultur.

Hinweis: Keine Rechtsberatung und kein Ersatz dafür. Für DSGVO, EU AI Act und Mitbestimmungsfragen holen Sie sich Fachleute ins Haus.

Wie regeln Sie das bei sich — Pauschalverbot, freie Wildbahn, oder etwas dazwischen?

Ich besuche jedes Jahr eine Handvoll Fachveranstaltungen — tekom, Branchenmessen, das eine oder andere KI-Event. Früher bin ich mit voll geplantem Kalender hingefahren und mit einem Stapel Visitenkarten zurückgekommen, von denen ich kaum eine sinnvoll nachgefasst habe.

Heute mache ich es anders. Vor der Veranstaltung lege ich zwei oder drei konkrete Fragen fest, auf die ich Antworten suche. Während der Konferenz blocke ich täglich 30 Minuten für Notizen, sonst verschwimmt am dritten Tag alles. Und ich nehme mir vor, höchstens fünf Personen wirklich kennenzulernen, statt zwanzig oberflächlich.

Das Nachfassen passiert in der ersten Woche nach der Rückkehr, sonst nie. Diese Disziplin ist unbequem, aber sie entscheidet, ob die Reise den Preis wert war.

Ein offener Punkt bei mir: Vorträge mitschneiden oder nur live folgen? Ich schwanke. Wer hat dazu ein gutes System gefunden?

Ich höre immer wieder, das Pendeln sei verschwendete Zeit. Mein Eindruck nach vielen Jahren mit Auto und Bahn: kommt drauf an, was man daraus macht.

Im Auto höre ich oft Fachpodcasts oder lasse mir längere PDFs vorlesen. Auf langen Strecken nehme ich auch Sprachnotizen auf, weil mir unterwegs die besseren Formulierungen für Angebote einfallen als am Schreibtisch. In der Bahn arbeite ich konzentriert an Konzepten — 90 Minuten ICE ohne Meetings sind oft produktiver als ein halber Bürotag.

Was mir nicht gelingt: im Stau telefonieren. Das frisst Konzentration und nervt am Ende beide Seiten.

Ein praktischer Hinweis aus dem Alltag: Wenn Sie regelmäßig pendeln, lohnt sich ein zweites Headset im Auto. Klingt banal, spart aber Diskussionen mit dem Kunden über Tonqualität.

Wie nutzen Sie Ihre Pendelzeit — als Puffer, als Arbeitszeit oder bewusst als Auszeit?