Eine unbequeme Beobachtung: in vielen mittelständischen Betrieben wird Excel als Werkzeug behandelt. Tatsächlich ist es ein Symptom. Wo Excel-Tabellen wandern, fehlt eine Schnittstelle. Wo Makros wachsen, ist ein Prozess nicht abgebildet. Wo Excel-Versionen mit Datum im Dateinamen existieren, fehlt eine Versionierung im führenden System.

Ich sage damit ausdrücklich nicht, dass Excel schlecht ist. Es ist hervorragend für Ad-hoc-Analysen, für Modellierung, für schnelles Rechnen. Für wiederkehrende Geschäftsprozesse als Produktivsystem taugt es allerdings wenig.

Meine Heuristik bei Kundenbesuchen: ich frage nicht nach Tools, ich frage nach Excel-Dateien. Wer welche pflegt, wer sie speichert, wer sie verschickt. Aus der Antwort lese ich oft mehr über den realen Prozess heraus als aus jedem Prozessdiagramm im QM-Handbuch.

Ein konkreter Hebel: zählen Sie einmal, wie viele aktiv genutzte Excel-Dateien Ihre Abteilung pro Woche bewegt. Bei 5 Mitarbeitenden sind 30 keine Seltenheit. Jede dieser Dateien ist ein potenzielles Automatisierungs- oder Konsolidierungsthema. Nicht alle 30, aber die 3 bis 5 schmerzhaftesten.

Welche Excel-Datei in Ihrem Bereich würden Sie als erste loswerden, wenn Sie freie Hand hätten?

Klassische Datenschutz- und Sicherheitsschulungen sind oft eine Pflichtübung. Einmal im Jahr ein E-Learning, am Ende ein Test, dann wieder vergessen. Ich habe das in vielen Häusern gesehen, und ich behaupte: Davon bleibt im Alltag fast nichts hängen.

Was in meiner Erfahrung wirklich funktioniert, sind kurze, anlassbezogene Hinweise:

• Eine konkrete, anonymisierte Beinahe-Panne aus dem eigenen Haus, kurz im Teammeeting besprochen.
  
• Ein simulierter Phishing-Versuch mit anschließendem ruhigen Gespräch — kein Pranger, keine Quote, einfach ein „so erkennen Sie es nächstes Mal".
  
• Eine 10-Minuten-Regel pro Quartal: Genau ein Punkt, den jeder im Team danach besser kann (z. B. „Bei Mailanhängen aus externen Quellen kein Doppelklick, Vorschau verwenden").

Wenn ich von Veränderungsmanagement schreibe, meine ich keine zweitägigen Offsites mit bunten Klebezetteln. Ich meine das normale Verhalten einer Führungsperson: transparent informieren, was das Ziel ist und wie dort hingearbeitet wird. Am besten gemeinsam mit den Mitarbeitenden und angrenzenden Fachabteilungen erarbeiten. Ansprechbar sein. Auch dann, wenn die Antwort lautet: „Ich weiß es noch nicht, ich melde mich am Freitag."

Guru-Sprache à la „Du musst es nur wollen" halte ich für gefährlich. Sie zerstört Vertrauen bei den Menschen, die ernsthaft Sorgen haben — und die haben fast immer einen sachlichen Kern. Sorge vor neuen Aufgaben, vor Fehlern, vor Bedeutungsverlust, vor Jobverlust. Wer diese Sorgen wegwischt, bekommt entweder Flucht (Kündigung), Kampf (Widerstand) oder Totstellen (innere Kündigung). Alle drei sind teuer.

Mein praktischer Tipp: Vor jeder Veränderung ein Einzelgespräch mit jedem im Team. 20 bis 30 Minuten reichen. Drei Fragen: Was nehmen Sie aus der Veränderung mit? Was macht Ihnen Sorge? Wo sehen Sie sich in 12 Monaten? Aus diesen Gesprächen entsteht eine ehrliche Landkarte des Teams. Daraus planen Sie weiter, ohne sich nur an der Vorstandsvorlage zu orientieren.

Wer von Ihnen führt gerade eine Veränderung an und merkt, dass das Team kippt? Was ist das letzte Signal, das Sie gesehen haben?

Eine unbequeme Frage an jeden, der ein DMS oder Wiki betreibt: Wie lange braucht ein durchschnittlicher Mitarbeiter, um ein konkretes Dokument zu finden, dessen Existenz er kennt? Wenn die ehrliche Antwort über 2 Minuten liegt, haben Sie ein Suchproblem.

Die Folge davon sehe ich in fast jedem Audit: Die Leute legen vorsichtshalber eine zweite Version an, weil sie die erste nicht wiederfinden. Nach 3 Jahren stehen 4 ähnliche Versionen im System, keine davon ist die aktuelle.

Drei Hebel, die ich Kunden empfehle, bevor sie über ein neues System nachdenken:

• Suchindex prüfen: Werden Dateianhänge in PDFs und Office-Dokumenten überhaupt durchsucht? Bei vielen Standard-Installationen ist das ausgeschaltet.
  
• Synonyme pflegen: Ihr Werkstattbegriff und der Begriff im Handbuch sind selten identisch. Ein gepflegtes Synonymwörterbuch schlägt jede KI-Suche.
  
• Verbindliche Titelkonvention: Wer ein Dokument so benennt, dass nur er es wiederfindet, arbeitet gegen das Team.

Terminologiearbeit ist eines der Themen, die in fast jedem Workshop ganz oben auf der Liste stehen und in fast jedem Projektplan nach hinten rutschen. Der Grund ist immer der gleiche: Man will es richtig machen, plant deshalb ein riesiges Vorhaben mit Datenbank, Workflow, Freigabeprozess, und genau deshalb passiert nichts.

Mein Tipp: Fangen Sie klein an. Eine simple Tabelle in Excel oder in einem geteilten Tool wie Confluence reicht für den Anfang völlig aus. Drei Spalten: deutscher Begriff, englische Entsprechung, kurze Definition oder Verwendungshinweis. Mehr nicht.

Nehmen Sie die 50 Begriffe, die in Ihrer Doku am häufigsten vorkommen, und klären Sie diese. Das alleine bringt mehr Konsistenz als ein halbes Jahr Diskussion über das richtige Termbase-Tool.

Wenn das läuft und akzeptiert ist, können Sie an die nachgelagerten Themen denken. Workflow, Validierung, Integration ins CCMS, Anbindung an die Übersetzungsumgebung. Aber erst dann.

Ich habe in zu vielen Projekten gesehen, wie über Termbase-Architekturen diskutiert wurde, während die Redakteure parallel im Dokument drei verschiedene Begriffe für dasselbe Bauteil nutzten. Diese Reihenfolge ist falsch.

Wie sind Sie eingestiegen, wenn Sie Terminologiearbeit in Ihrem Bereich etabliert haben?

Wenn ich in Mittelstandsbetriebe komme, höre ich oft den Satz: "Mit dem neuen System haben wir endlich keine Schnittstellen mehr." Das stimmt selten. Was tatsächlich passiert: die Schnittstelle wandert. Vom ERP in die Excel-Brücke des Vertriebs. Vom CRM in die Outlook-Regel eines Kollegen. Vom Warenwirtschaftssystem in das Kopf-Wissen einer Sachbearbeiterin, die seit Jahren weiß, welcher Auftrag in welche Ablage gehört.

Das ist gefährlich, weil diese verlagerten Schnittstellen unsichtbar sind. Sie tauchen in keiner Architektur-Skizze auf. Sie fallen erst auf, wenn die Sachbearbeiterin in Urlaub geht und plötzlich Aufträge liegen bleiben.

Mein Vorgehen: Wenn ein Tool eingeführt wird, lasse ich die beteiligten Mitarbeitenden 2 Wochen lang eine Strichliste führen. Jedes Mal, wenn sie Daten manuell von A nach B tragen, ein Strich. Das Ergebnis ist oft ernüchternd. Aus den dokumentierten Schnittstellen werden in der Praxis deutlich mehr.

Erst diese Liste ist die Grundlage für eine sinnvolle Automatisierung. Vorher automatisieren Sie ein Bild, das nicht der Realität entspricht.

Wie ermitteln Sie Ihre tatsächlichen Schnittstellen? Schätzung, Workshop oder mitlaufendes Tagebuch?

Ein wiederkehrendes Bild bei CCMS-Einführungen: Der Workflow wird in Anlehnung an die ISO 9001 mit 4 oder 5 Freigabestufen aufgesetzt. Autor, Reviewer, Fachfreigabe, QM-Freigabe, Veröffentlichung. Klingt gründlich. In der Praxis: ein Klotz am Bein.

Was ich beobachte: Topics liegen tagelang im Status "wartet auf Fachfreigabe", weil der zuständige Konstrukteur keine Mail-Benachrichtigung sehen will und das CCMS nicht von sich aus öffnet. Die Redaktion hetzt hinterher, am Ende werden Inhalte unter Termindruck durchgewinkt.

Mein Standardvorschlag: 2 Stufen für 80 % der Inhalte. Autor schreibt, ein zweiter Augen-Reviewer (idealerweise selbst aus der Redaktion oder Schwester-Abteilung) gibt frei. Punkt. Eine zusätzliche Fachfreigabe nur dort, wo es sicherheitsrelevant ist (Schaltpläne, Warnhinweise, sicherheitsrelevante Bedienschritte). QM-Freigabe nur einmal beim Initial-Setup eines Dokumenttyps, je Topic ist sie überflüssig.

Die Konformität leidet darunter nicht, im Gegenteil: Was nicht durch Bürokratie erstickt wird, wird tatsächlich gelesen.

Wie viele Freigabestufen haben Sie aktuell, und wie viele davon greifen ehrlich gesagt nur auf dem Papier?

Ich werde oft gefragt: wie spitz muss meine Positionierung sein, damit es funktioniert? Meine Antwort ist meistens: enger, als Sie denken, aber breit genug, dass Sie morgens noch Lust haben.

Ich nutze drei Fragen, um eine Positionierung zu prüfen.

Erstens, der Suchfeld-Test. Wenn ein potenzieller Kunde nachts um halb elf vor seinem Rechner sitzt und sein Problem in Google tippt, welche Worte tippt er? Wenn Ihre Positionierung diese Worte enthält, sind Sie auf dem richtigen Weg. Wenn Sie 'ganzheitliche Begleitung' oder 'strategische Sparringspartnerschaft' anbieten, tippt das niemand.

Zweitens, der Schmerz-Test. Können Sie in einem Satz benennen, welchen konkreten Schmerz Ihr Kunde hat, und welchen Schaden er hat, wenn er nichts tut? Wenn nicht, ist die Nische zu weich.

Drittens, der Mund-zu-Mund-Test. Wenn ein zufriedener Kunde Sie weiterempfiehlt, was sagt er über Sie? Wenn der Satz unscharf ist, können Sie selbst nicht klar erklären, was Sie machen, und der nächste Kunde wird genauso unscharf bei Ihnen ankommen.

Kleiner Praxistipp: schreiben Sie Ihre Positionierung in zwei Sätzen auf, lesen Sie sie Ihrer Schwiegermutter vor und schauen Sie, ob sie es versteht. Wenn nein, sind Sie noch im Berater-Sprech.

Wie spitz ist Ihre Positionierung im Moment, und woran merken Sie, dass sie trägt?

Ein Wiki ist meist ein Pflege-Problem, kein Tool-Problem. Ich habe selten ein Wiki gesehen, das nicht binnen 18 Monaten in einen Zombie-Zustand übergeht: Inhalte da, aber niemand vertraut ihnen mehr. Die Symptome sind immer dieselben.

Erstes Warnzeichen: Sie sehen Seiten, deren letzte Änderung mehr als 12 Monate zurückliegt, und niemand kann sagen, ob der Inhalt noch gilt. Zweites Warnzeichen: Mitarbeitende fragen lieber in Teams oder per Mail nach, obwohl die Information im Wiki steht - weil sie der Aktualität nicht trauen. Drittes Warnzeichen: Dieselbe Information existiert in drei Versionen an drei Stellen, und keine ist als kanonisch markiert.

Gegenmittel sind unspektakulär: feste Review-Zyklen mit Verantwortlichen pro Seitenbereich, automatische Markierung veralteter Inhalte ab 12 Monaten, klares "Quelle der Wahrheit"-Schild bei doppelten Themen. Das kostet 2 bis 4 Stunden pro Monat und Bereich. Ohne diese Stunden ist das Wiki in drei Jahren tot.

Wie pflegen Sie Aktualität, wenn Sie keine dedizierte Redaktion haben?

Ich arbeite seit über 10 Jahren in einer Mischung aus allen drei Modellen. Beim Kunden vor Ort, im eigenen Büro, am Schreibtisch zu Hause. Jeder Ort hat seine Berechtigung, und jeder Ort kann zum Engpass werden. Es kommt darauf an, was Sie an diesem Tag liefern müssen.

Für mich gilt grob: Konzeptarbeit und ungestörtes Schreiben gehen zu Hause am besten, weil mich dort niemand alle 15 Minuten anspricht. Kundengespräche, Workshops und Prozessaufnahmen gehen nur vor Ort, weil ich die Anlage, das Lager, die Konstruktion sehen muss. Telefonate, kurze Abstimmungen und Verwaltungskram lege ich ins eigene Büro, weil dort die Infrastruktur passt.

Was viele unterschätzen: Der Wechsel selbst kostet Energie. Drei Wechsel an einem Tag und ich bin abends fertig, ohne dass ich mehr erledigt habe als bei zwei Tagen am Stück am gleichen Ort.

Wie haben Sie das für sich geregelt? Strikte Tage pro Ort, oder lassen Sie es kommen wie es kommt?