„Change Management" ist kein Workshop — und auch kein Zaubermittel

[Johann Jörgen Schübeler]

Wenn ich von Veränderungsmanagement schreibe, meine ich keine zweitägigen Offsites mit bunten Klebezetteln. Ich meine das normale Verhalten einer Führungsperson: transparent informieren, was das Ziel ist und wie dort hingearbeitet wird. Am besten gemeinsam mit den Mitarbeitenden und angrenzenden Fachabteilungen erarbeiten. Ansprechbar sein. Auch dann, wenn die Antwort lautet: „Ich weiß es noch nicht, ich melde mich am Freitag."

Guru-Sprache à la „Du musst es nur wollen" halte ich für gefährlich. Sie zerstört Vertrauen bei den Menschen, die ernsthaft Sorgen haben — und die haben fast immer einen sachlichen Kern. Sorge vor neuen Aufgaben, vor Fehlern, vor Bedeutungsverlust, vor Jobverlust. Wer diese Sorgen wegwischt, bekommt entweder Flucht (Kündigung), Kampf (Widerstand) oder Totstellen (innere Kündigung). Alle drei sind teuer.

Mein praktischer Tipp: Vor jeder Veränderung ein Einzelgespräch mit jedem im Team. 20 bis 30 Minuten reichen. Drei Fragen: Was nehmen Sie aus der Veränderung mit? Was macht Ihnen Sorge? Wo sehen Sie sich in 12 Monaten? Aus diesen Gesprächen entsteht eine ehrliche Landkarte des Teams. Daraus planen Sie weiter, ohne sich nur an der Vorstandsvorlage zu orientieren.

Wer von Ihnen führt gerade eine Veränderung an und merkt, dass das Team kippt? Was ist das letzte Signal, das Sie gesehen haben?

[Johann Jörgen Schübeler]

Ein Signal, das oft übersehen wird: Die kompetenten Stillen werden noch stiller. Das sind selten Leute mit Wut im Bauch. Das sind Leute, die innerlich schon gegangen sind und nur noch ihre Stunden machen. Wenn dort die Mitarbeit verschwindet, ist es meist später als gedacht.