https://forum.schuebeler-consulting.de/ Sat, 22 Aug 2026 09:09:42 +0000 MyBB https://forum.schuebeler-consulting.de/thread-52.html Sun, 24 May 2026 21:45:30 +0200 Johann Jörgen Schübeler]]> https://forum.schuebeler-consulting.de/thread-52.html
Erstens: Es gibt keinen klaren Auftraggeber. Drei Abteilungsleiter haben sich darauf geeinigt, dass man etwas tun müsse. Niemand will die Verantwortung tragen, niemand das Budget verteidigen. Solche Projekte sterben spätestens beim ersten Konflikt. Mein Vorschlag: Wenn niemand das Projekt explizit will, lassen Sie es. Sie sparen sich und allen anderen viel Ärger.

Zweitens: Die Erwartung an KI ist größer als die Datenbasis. Wer von einem Sprachmodell saubere Produktinformationen erwartet, ohne dass sauber strukturierte Quelldaten vorliegen, träumt. Ich habe in dieser Konstellation noch kein KMU gesehen, das ohne Bereinigung der Stammdaten zu brauchbaren KI-Ergebnissen gekommen wäre. Ein Sprachmodell ist eine Verstärkung. Auch eine Verstärkung von Müll.

Drittens: Die Geschäftsleitung ist zu Beginn dabei und dann nicht mehr. Nach drei Monaten ist der Vorstand auf einem anderen Thema, das Projekt verliert Rückendeckung, und die mittlere Ebene hält das Ganze am Leben, bis sie aufgibt. Ohne kontinuierliche Verankerung oben funktioniert keine Veränderung.

Ich lerne aus den hängenden Projekten oft mehr als aus den gelungenen. Was ist Ihr ehrlichster Lerneffekt aus einem Projekt, das nicht so lief wie geplant?]]>
Erstens: Es gibt keinen klaren Auftraggeber. Drei Abteilungsleiter haben sich darauf geeinigt, dass man etwas tun müsse. Niemand will die Verantwortung tragen, niemand das Budget verteidigen. Solche Projekte sterben spätestens beim ersten Konflikt. Mein Vorschlag: Wenn niemand das Projekt explizit will, lassen Sie es. Sie sparen sich und allen anderen viel Ärger.

Zweitens: Die Erwartung an KI ist größer als die Datenbasis. Wer von einem Sprachmodell saubere Produktinformationen erwartet, ohne dass sauber strukturierte Quelldaten vorliegen, träumt. Ich habe in dieser Konstellation noch kein KMU gesehen, das ohne Bereinigung der Stammdaten zu brauchbaren KI-Ergebnissen gekommen wäre. Ein Sprachmodell ist eine Verstärkung. Auch eine Verstärkung von Müll.

Drittens: Die Geschäftsleitung ist zu Beginn dabei und dann nicht mehr. Nach drei Monaten ist der Vorstand auf einem anderen Thema, das Projekt verliert Rückendeckung, und die mittlere Ebene hält das Ganze am Leben, bis sie aufgibt. Ohne kontinuierliche Verankerung oben funktioniert keine Veränderung.

Ich lerne aus den hängenden Projekten oft mehr als aus den gelungenen. Was ist Ihr ehrlichster Lerneffekt aus einem Projekt, das nicht so lief wie geplant?]]> https://forum.schuebeler-consulting.de/thread-45.html Thu, 23 Apr 2026 21:01:14 +0200 Johann Jörgen Schübeler]]> https://forum.schuebeler-consulting.de/thread-45.html
Mit dem Engpass starten. Wer mit der Migration der schönsten Produktlinie anfängt, weil die am übersichtlichsten ist, lernt nichts. Starten Sie dort, wo der Schmerz am größten ist. Die Lernkurve ist steiler und die Akzeptanz im Team wächst, weil sichtbar etwas besser wird.

Altdaten sind selten so gut wie behauptet. Wenn jemand sagt, die Word-Vorlagen seien sauber und konsistent, ist das fast nie wahr. Planen Sie 20–30 % der Projektzeit für Bereinigung ein. Wer das spart, schiebt das Problem ins neue System und wundert sich, warum es dort noch teurer wird. Shit in, shit out.

Pilot vor Rollout, immer. Eine Produktlinie, ein Standort, ein Sprachpaar. 6–12 Wochen. Erst dann breit ausrollen. Wer das überspringt, weil die Geschäftsleitung Druck macht, zahlt das doppelt zurück.

Mitarbeitende einbinden, statt sie nur zu informieren. Das ist Risikomanagement, kein Kuschelkurs. Ein CCMS, das das Team ablehnt, hat in spätestens 18 Monaten ein Schattensystem neben sich. Dann sind Sie wieder am Anfang, nur mit höheren Wartungskosten.

Welche Muster sehen Sie in Ihren Projekten? Was würden Sie ergänzen oder widersprechen?]]>
Mit dem Engpass starten. Wer mit der Migration der schönsten Produktlinie anfängt, weil die am übersichtlichsten ist, lernt nichts. Starten Sie dort, wo der Schmerz am größten ist. Die Lernkurve ist steiler und die Akzeptanz im Team wächst, weil sichtbar etwas besser wird.

Altdaten sind selten so gut wie behauptet. Wenn jemand sagt, die Word-Vorlagen seien sauber und konsistent, ist das fast nie wahr. Planen Sie 20–30 % der Projektzeit für Bereinigung ein. Wer das spart, schiebt das Problem ins neue System und wundert sich, warum es dort noch teurer wird. Shit in, shit out.

Pilot vor Rollout, immer. Eine Produktlinie, ein Standort, ein Sprachpaar. 6–12 Wochen. Erst dann breit ausrollen. Wer das überspringt, weil die Geschäftsleitung Druck macht, zahlt das doppelt zurück.

Mitarbeitende einbinden, statt sie nur zu informieren. Das ist Risikomanagement, kein Kuschelkurs. Ein CCMS, das das Team ablehnt, hat in spätestens 18 Monaten ein Schattensystem neben sich. Dann sind Sie wieder am Anfang, nur mit höheren Wartungskosten.

Welche Muster sehen Sie in Ihren Projekten? Was würden Sie ergänzen oder widersprechen?]]> https://forum.schuebeler-consulting.de/thread-72.html Wed, 07 Jan 2026 18:27:14 +0100 Johann Jörgen Schübeler]]> https://forum.schuebeler-consulting.de/thread-72.html
Der Grund war fast immer derselbe: die erfahrenste Redakteurin oder der erfahrenste Redakteur — meist seit 15–20 Jahren im Haus — sah keinen Vorteil im neuen System. Im Word-Workflow waren sie unschlagbar schnell, im neuen System langsam wie alle anderen. Subjektiv war das ein Rückschritt.

Was in solchen Fällen funktioniert hat:

• Diesen Personen früh eine Rolle geben, in der ihr Erfahrungswissen sichtbar wird — zum Beispiel als Verantwortliche für die Modulbibliothek oder als Qualitätsprüferin der Migrationsdaten.
  
• Ehrlich anerkennen, dass die ersten 3–6 Monate für sie persönlich langsamer sind als vorher. Das ist keine Einbildung.
  
• Erfolgsmessungen an Wiederverwendungsquote oder Übersetzungskosten ausrichten statt an Geschwindigkeit pro Dokument. Da gewinnen die Erfahrenen.

Was regelmäßig schiefging: Wenn die Einführung als reine Effizienzsteigerung verkauft wurde. Diese Botschaft trifft genau die Falschen. Erfahrene Mitarbeitende wissen, dass sie im alten Setup der Engpass nicht waren.

Kein Patentrezept, aber ein Muster, das sich lohnt mitzudenken. Haben Sie Ähnliches erlebt?]]>
Der Grund war fast immer derselbe: die erfahrenste Redakteurin oder der erfahrenste Redakteur — meist seit 15–20 Jahren im Haus — sah keinen Vorteil im neuen System. Im Word-Workflow waren sie unschlagbar schnell, im neuen System langsam wie alle anderen. Subjektiv war das ein Rückschritt.

Was in solchen Fällen funktioniert hat:

• Diesen Personen früh eine Rolle geben, in der ihr Erfahrungswissen sichtbar wird — zum Beispiel als Verantwortliche für die Modulbibliothek oder als Qualitätsprüferin der Migrationsdaten.
  
• Ehrlich anerkennen, dass die ersten 3–6 Monate für sie persönlich langsamer sind als vorher. Das ist keine Einbildung.
  
• Erfolgsmessungen an Wiederverwendungsquote oder Übersetzungskosten ausrichten statt an Geschwindigkeit pro Dokument. Da gewinnen die Erfahrenen.

Was regelmäßig schiefging: Wenn die Einführung als reine Effizienzsteigerung verkauft wurde. Diese Botschaft trifft genau die Falschen. Erfahrene Mitarbeitende wissen, dass sie im alten Setup der Engpass nicht waren.

Kein Patentrezept, aber ein Muster, das sich lohnt mitzudenken. Haben Sie Ähnliches erlebt?]]>