https://forum.schuebeler-consulting.de/ Fri, 21 Aug 2026 08:26:42 +0000 MyBB https://forum.schuebeler-consulting.de/thread-87.html Mon, 30 Mar 2026 10:12:00 +0200 Johann Jörgen Schübeler]]> https://forum.schuebeler-consulting.de/thread-87.html
Wenn aus dem Gespräch hervorgeht, dass die Lage komplex ist — viele Stakeholder, mehrere Tools im Spiel, unklare Prozesse, historisch gewachsene Strukturen — empfehle ich die Erstanalyse. Das ist ein klar abgegrenzter, bezahlter Einstieg mit einer schriftlichen Auswertung innerhalb von 48 Stunden.

Wann lohnt sich das aus meiner Sicht?

• Wenn intern unklar ist, welches Problem überhaupt das wichtigste ist.
  
• Wenn mehrere Beraterangebote vorliegen und Sie eine neutrale Einschätzung brauchen.
  
• Wenn ein größeres Investitionsvolumen ansteht und Sie eine unabhängige Zweitmeinung wollen.
  
• Wenn die Geschäftsführung eine schriftliche Grundlage für eine Entscheidung benötigt.

Wann lohnt sich das nicht? Wenn Sie schon genau wissen, was Sie tun wollen und nur Umsetzungskapazität brauchen. Dann reden wir direkt über die Umsetzung.

Ich trenne diese beiden Schritte bewusst, weil ich das Vertrauensgespräch nicht mit Verkaufsdruck belasten will. Wer kauft denn schon ein Angebot, wenn er das Gegenüber 20 Minuten kennt?]]>
Wenn aus dem Gespräch hervorgeht, dass die Lage komplex ist — viele Stakeholder, mehrere Tools im Spiel, unklare Prozesse, historisch gewachsene Strukturen — empfehle ich die Erstanalyse. Das ist ein klar abgegrenzter, bezahlter Einstieg mit einer schriftlichen Auswertung innerhalb von 48 Stunden.

Wann lohnt sich das aus meiner Sicht?

• Wenn intern unklar ist, welches Problem überhaupt das wichtigste ist.
  
• Wenn mehrere Beraterangebote vorliegen und Sie eine neutrale Einschätzung brauchen.
  
• Wenn ein größeres Investitionsvolumen ansteht und Sie eine unabhängige Zweitmeinung wollen.
  
• Wenn die Geschäftsführung eine schriftliche Grundlage für eine Entscheidung benötigt.

Wann lohnt sich das nicht? Wenn Sie schon genau wissen, was Sie tun wollen und nur Umsetzungskapazität brauchen. Dann reden wir direkt über die Umsetzung.

Ich trenne diese beiden Schritte bewusst, weil ich das Vertrauensgespräch nicht mit Verkaufsdruck belasten will. Wer kauft denn schon ein Angebot, wenn er das Gegenüber 20 Minuten kennt?]]> https://forum.schuebeler-consulting.de/thread-37.html Fri, 13 Mar 2026 16:51:15 +0100 Johann Jörgen Schübeler]]> https://forum.schuebeler-consulting.de/thread-37.html
Konkret hilft mir Folgendes, damit die 60 Minuten nicht im luftleeren Raum hängenbleiben:

• Eine ehrliche Beschreibung des aktuellen Zustands. Wer macht was, womit, in welcher Reihenfolge? Auch wenn es chaotisch ist.
  
• Zahlen, die Sie sowieso haben. Anzahl der Dokumente pro Jahr, Anzahl der Mitarbeitenden im Bereich, ungefähre Anzahl der Sprachen.
  
• Eine Liste der Tools, die im Einsatz sind. Word, Excel, ein PIM, ein CCMS, irgendwo eine SharePoint-Liste. Alles relevant.
  
• Wer im Unternehmen leidet unter der aktuellen Situation. Das ist die wichtigste Frage. Wenn niemand leidet, gibt es auch keinen Veränderungsdruck.
  

Was Sie sich sparen können: ein 40-seitiges Lastenheft, einen Business Case oder eine fertige Toolauswahl. Wenn Sie das schon haben, brauchen Sie mich vermutlich gar nicht.

Meine Erfahrung ist: Die ersten 20 Minuten gehen oft drauf, um zu verstehen, ob das genannte Problem überhaupt das eigentliche Problem ist. Sehr oft ist es das nicht. Das ist kein Vorwurf, das ist normal. Wer mitten im Engpass sitzt, sieht ihn schlecht.

Wie haben Sie Ihr letztes Erstgespräch mit einem externen Dienstleister vorbereitet? Was hat gefehlt, was war zu viel?]]>
Konkret hilft mir Folgendes, damit die 60 Minuten nicht im luftleeren Raum hängenbleiben:

• Eine ehrliche Beschreibung des aktuellen Zustands. Wer macht was, womit, in welcher Reihenfolge? Auch wenn es chaotisch ist.
  
• Zahlen, die Sie sowieso haben. Anzahl der Dokumente pro Jahr, Anzahl der Mitarbeitenden im Bereich, ungefähre Anzahl der Sprachen.
  
• Eine Liste der Tools, die im Einsatz sind. Word, Excel, ein PIM, ein CCMS, irgendwo eine SharePoint-Liste. Alles relevant.
  
• Wer im Unternehmen leidet unter der aktuellen Situation. Das ist die wichtigste Frage. Wenn niemand leidet, gibt es auch keinen Veränderungsdruck.
  

Was Sie sich sparen können: ein 40-seitiges Lastenheft, einen Business Case oder eine fertige Toolauswahl. Wenn Sie das schon haben, brauchen Sie mich vermutlich gar nicht.

Meine Erfahrung ist: Die ersten 20 Minuten gehen oft drauf, um zu verstehen, ob das genannte Problem überhaupt das eigentliche Problem ist. Sehr oft ist es das nicht. Das ist kein Vorwurf, das ist normal. Wer mitten im Engpass sitzt, sieht ihn schlecht.

Wie haben Sie Ihr letztes Erstgespräch mit einem externen Dienstleister vorbereitet? Was hat gefehlt, was war zu viel?]]> https://forum.schuebeler-consulting.de/thread-81.html Tue, 24 Feb 2026 09:25:30 +0100 Johann Jörgen Schübeler]]> https://forum.schuebeler-consulting.de/thread-81.html
Was Beratung gut kann:

• Externer Blick auf Prozesse, die intern als selbstverständlich gelten.
  
• Methodisches Vorgehen statt Bauchgefühl bei Auswahl und Einführung von Systemen.
  
• Übersetzungsarbeit zwischen Redaktion, IT, Vertrieb, Geschäftsführung.
  
• Druck und Tempo in Phasen, in denen interne Politik bremsen würde.

Was Beratung schlecht oder gar nicht kann:

• Eine Redakteurin ersetzen, die kündigt, weil sie das neue System ablehnt.
  
• Eine Geschäftsführung dazu bringen, eine getroffene Entscheidung im dritten Monat wieder einzureißen.
  
• Ein Tool reparieren, das fachlich falsch ausgewählt wurde, nur weil ein Vertriebler nett war.

Wenn ich das im Erstgespräch klar sage, sieben sich zwei Sorten von Anfragen aus: Die einen, die ein Wunder erwarten — die buchen mich nicht. Die anderen wollen wirklich arbeiten — mit denen kommt was Substanzielles zustande. Beides ist mir recht.

Welche Erwartungen an Berater haben Sie schon erlebt, die nicht erfüllbar waren?]]>
Was Beratung gut kann:

• Externer Blick auf Prozesse, die intern als selbstverständlich gelten.
  
• Methodisches Vorgehen statt Bauchgefühl bei Auswahl und Einführung von Systemen.
  
• Übersetzungsarbeit zwischen Redaktion, IT, Vertrieb, Geschäftsführung.
  
• Druck und Tempo in Phasen, in denen interne Politik bremsen würde.

Was Beratung schlecht oder gar nicht kann:

• Eine Redakteurin ersetzen, die kündigt, weil sie das neue System ablehnt.
  
• Eine Geschäftsführung dazu bringen, eine getroffene Entscheidung im dritten Monat wieder einzureißen.
  
• Ein Tool reparieren, das fachlich falsch ausgewählt wurde, nur weil ein Vertriebler nett war.

Wenn ich das im Erstgespräch klar sage, sieben sich zwei Sorten von Anfragen aus: Die einen, die ein Wunder erwarten — die buchen mich nicht. Die anderen wollen wirklich arbeiten — mit denen kommt was Substanzielles zustande. Beides ist mir recht.

Welche Erwartungen an Berater haben Sie schon erlebt, die nicht erfüllbar waren?]]> https://forum.schuebeler-consulting.de/thread-75.html Sun, 18 Jan 2026 17:00:17 +0100 Johann Jörgen Schübeler]]> https://forum.schuebeler-consulting.de/thread-75.html
Mein Vorgehen im Erstgespräch: Ich frage nach dem Engpass. Wo staut sich Arbeit? Wer wartet auf wen? Welches Dokument verzögert die Auslieferung? Erst wenn ich das verstehe, reden wir über Werkzeuge.

Daraus wird dann ein Scope, der drei Dinge sauber trennt:

• Was lösen wir konkret in den nächsten 8–12 Wochen?
  
• Was ist explizit nicht im Scope (genauso wichtig wie Punkt 1)?
  
• Welche Voraussetzungen müssen Sie intern liefern, damit ich liefern kann?

Dieser dritte Punkt wird gern unterschätzt. Ich kann den schönsten Migrationsplan schreiben — wenn Ihre Redaktion keinen Mitarbeitenden für 2 Tage pro Woche freistellt, passiert nichts. Das ist kein Vorwurf, das ist Realität in mittelständischen Strukturen. Aber wir müssen es vorher aussprechen.

Wie fangen Sie Projekte an? Tool-getrieben oder problem-getrieben?]]>
Mein Vorgehen im Erstgespräch: Ich frage nach dem Engpass. Wo staut sich Arbeit? Wer wartet auf wen? Welches Dokument verzögert die Auslieferung? Erst wenn ich das verstehe, reden wir über Werkzeuge.

Daraus wird dann ein Scope, der drei Dinge sauber trennt:

• Was lösen wir konkret in den nächsten 8–12 Wochen?
  
• Was ist explizit nicht im Scope (genauso wichtig wie Punkt 1)?
  
• Welche Voraussetzungen müssen Sie intern liefern, damit ich liefern kann?

Dieser dritte Punkt wird gern unterschätzt. Ich kann den schönsten Migrationsplan schreiben — wenn Ihre Redaktion keinen Mitarbeitenden für 2 Tage pro Woche freistellt, passiert nichts. Das ist kein Vorwurf, das ist Realität in mittelständischen Strukturen. Aber wir müssen es vorher aussprechen.

Wie fangen Sie Projekte an? Tool-getrieben oder problem-getrieben?]]> https://forum.schuebeler-consulting.de/thread-24.html Tue, 16 Dec 2025 20:03:43 +0100 Johann Jörgen Schübeler]]> https://forum.schuebeler-consulting.de/thread-24.html
Missverständnis Nummer 1: Der Berater liefert die Lösung. Tue ich nicht. Ich helfe Ihnen, die passende Lösung für Ihren Kontext zu finden. Das ist ein Unterschied. Wenn Sie eine fertige Empfehlung von der Stange wollen, sind Sie bei einem Toolhersteller besser aufgehoben. Der hat dann allerdings auch ein anderes Interesse als Sie.

Missverständnis Nummer 2: Schnell starten heißt Zeit sparen. In 90 % der Fälle ist genau das Gegenteil der Fall. Wer zwei Wochen früher anfängt, ohne den Engpass identifiziert zu haben, baut zwei Monate später um. Groß planen, klein starten. Der Satz steht nicht umsonst seit Jahren in meinem Buch.

Missverständnis Nummer 3: Beratung ersetzt Entscheidungen. Tut sie nicht. Ich liefere Ihnen die Grundlage. Die Entscheidung treffen Sie. Wenn die Geschäftsleitung das Projekt nicht trägt, können Sie sich die Investition sparen. Mit dem Betriebsrat ist es übrigens dasselbe.

Welches dieser drei Themen ist Ihnen in eigenen Projekten am häufigsten begegnet?]]>
Missverständnis Nummer 1: Der Berater liefert die Lösung. Tue ich nicht. Ich helfe Ihnen, die passende Lösung für Ihren Kontext zu finden. Das ist ein Unterschied. Wenn Sie eine fertige Empfehlung von der Stange wollen, sind Sie bei einem Toolhersteller besser aufgehoben. Der hat dann allerdings auch ein anderes Interesse als Sie.

Missverständnis Nummer 2: Schnell starten heißt Zeit sparen. In 90 % der Fälle ist genau das Gegenteil der Fall. Wer zwei Wochen früher anfängt, ohne den Engpass identifiziert zu haben, baut zwei Monate später um. Groß planen, klein starten. Der Satz steht nicht umsonst seit Jahren in meinem Buch.

Missverständnis Nummer 3: Beratung ersetzt Entscheidungen. Tut sie nicht. Ich liefere Ihnen die Grundlage. Die Entscheidung treffen Sie. Wenn die Geschäftsleitung das Projekt nicht trägt, können Sie sich die Investition sparen. Mit dem Betriebsrat ist es übrigens dasselbe.

Welches dieser drei Themen ist Ihnen in eigenen Projekten am häufigsten begegnet?]]> https://forum.schuebeler-consulting.de/thread-61.html Tue, 15 Jul 2025 16:34:59 +0200 Johann Jörgen Schübeler]]> https://forum.schuebeler-consulting.de/thread-61.html
Ich empfehle, die IT spätestens beim zweiten Termin mit am Tisch zu haben. Als Mitplaner, nicht erst als Genehmigungsinstanz am Ende. Konkret geht es um drei Dinge:

• Wo läuft das System (on-prem, Cloud, hybrid)? Gibt es eine Cloud-Strategie?
  
• Welche Schnittstellen zu ERP, PIM, DAM, Helpdesk braucht die Redaktion wirklich — und welche wären "nice to have"?
  
• Wer ist im Betrieb verantwortlich? Updates, Backups, Useranlage — das ist Arbeit, die nach Go-Live anfällt.

Meine Erfahrung: Wenn die IT von Anfang an mitdenkt, wird der Projektplan realistischer und 4–6 Wochen länger. Das fühlt sich erstmal schlechter an. In Wahrheit ist es der einzige Weg, der hält.

Wie ist das bei Ihnen — werden Digitalisierungsprojekte gemeinsam gestartet oder läuft die IT hinterher?]]>
Ich empfehle, die IT spätestens beim zweiten Termin mit am Tisch zu haben. Als Mitplaner, nicht erst als Genehmigungsinstanz am Ende. Konkret geht es um drei Dinge:

• Wo läuft das System (on-prem, Cloud, hybrid)? Gibt es eine Cloud-Strategie?
  
• Welche Schnittstellen zu ERP, PIM, DAM, Helpdesk braucht die Redaktion wirklich — und welche wären "nice to have"?
  
• Wer ist im Betrieb verantwortlich? Updates, Backups, Useranlage — das ist Arbeit, die nach Go-Live anfällt.

Meine Erfahrung: Wenn die IT von Anfang an mitdenkt, wird der Projektplan realistischer und 4–6 Wochen länger. Das fühlt sich erstmal schlechter an. In Wahrheit ist es der einzige Weg, der hält.

Wie ist das bei Ihnen — werden Digitalisierungsprojekte gemeinsam gestartet oder läuft die IT hinterher?]]>