Forum von Schübeler Consulting

Ein Punkt aus Theory of Constraints, den ich in der Praxis oft missverstanden sehe: Sobald der Engpass identifiziert ist, will jeder ihn entlasten. Mehr Personal, mehr Tools, mehr Pufferzeit. Goldratt sagt etwas anderes: der Engpass muss zuerst ausgelastet werden, dann ihm untergeordnet, erst dann erhöht.

Konkret im Büro: wenn die Qualitätsprüfung der Engpass ist, hilft es nicht, sie mit drei Hilfskräften zu entlasten. Das verschiebt das Problem nur. Sinnvoller: erst prüfen, ob die QS überhaupt mit der richtigen Arbeit beschäftigt ist. Liegen Dokumente unsortiert vor? Werden Dinge geprüft, die schon einmal geprüft wurden? Gibt es Wartezeiten auf Rückfragen, die niemand erfasst?

Ich habe das selbst mehrmals erlebt: nach 2 Wochen Beobachtung der QS hat sich der scheinbare Personalbedarf halbiert. Es wurde nicht schneller gearbeitet. Die QS hat endlich das getan, was nur die QS tun kann.

Die unbequeme Konsequenz: Sie müssen die Arbeit der Engpass-Abteilung erst aufräumen, bevor Sie über Aufstockung reden. Das ist politisch unangenehm, weil es nach Kritik klingt.

Wie gehen Sie damit um, wenn der Engpass auch der lauteste Sprecher im Unternehmen ist?

Politisch ist das der schwierigste Teil. Mein Trick: ich stelle nur eine Frage: „Was hält Sie auf?“. Sie öffnet die Leute, weil sie nicht nach einem Schuldigen klingt. Die Antworten sind fast immer aufschlussreich und zeigen, dass der Engpass selbst unter dem Zustand leidet. Dann sind Sie Verbündete und keine Gegner.

Guter Punkt. Die Frage nach den Störungen wirkt entlastend, nicht anklagend. Werde ich übernehmen.